Мотивация руководителя отдела (?)

НУ ситуация, на самом деле, стандартная, вот несколько способов решения:

1. премия за выполнение плана всем отделом.

Причем премия плавающая, например от 80% до 120%

Т.е., если суммарно отдел выполнил план на 80%, то руководитель получит 80% от премии.

Если на 120 и более%, то только 120%

2. введение ежемесячной премии за выполнение спецзадачи. Сама спецзадача может меняться каждый месяц, зависит от текущих задач компании.

Самой спецзадачей можно регулировать зарплату в деньгах.

Т.е., если вы прогнозируете, что сотрудник и на % в этом месяце заработает много, то спецзадачу ставите сложную. Ну и наоборот.

3. (нежелательная, но самая простая реализация) увеличение постоянной части (оклада) при текущее сохранении системы мотивации в %

Я работаю.

Процент от бонусов сотрудников совершенно не живая идея. Нужно оценивать эффективность работы в общем, учитывая материальную и нематериальную пользу от результатов работы отдела, квалификацию и стаж руководителя, его ценность для компании. Некоторые проекты приносят прибыль спустя годы, некоторые вообще создают просто комфортную среду для работы, то есть деньгами не измерить , а польза есть.

Жесть :).

Ежемесячные спец задачи... Их кто придумывать должен? Ген.дир? Ком.дир? Спецзадача - пример можно? Это я к тому, что если каждый месяц менять, то и задачи выполнены не будут. В теории то не очень звучит, на практике работать не будет (бюрократию еще никто не отменял 🤪).

Согласен, что в целом не живая. Может поработать небольшой промежуток времени, а дальше перестанет работать.

Да, Вы правы.

Не переводите человека, который отлично работал на своей позиции туда, где сами не знаете, как его мотивировать:) Откровенно говоря, меня удивляет, что никто не оценивает еще и понижающего фактора. То есть человек обучает персонал, тратит на это время, увеличивая конкуренцию самому себе. +Получает за это все меньше средств, чем ранее? Это бред. Повысьте ему ставку для начала еще выше+реально % от успехов сотрудников. И то...

История из жизни. Одна очень умная и толковая девочка устроилась работать в компанию, которая импортирует технику для метзаводов. Куча схем, документооборот серьезный, иностранные переговоры и тд, ответственность высокая сама по себе. Назначили девочке зарплату пусть 50 рублей. Просто менеджер ВЭДа. Девочка работала, набиралась опыта, компания набирала обороты. Но боссы решили, что пора увеличить эффективность. Назначили девочку главой отдела. Зарплата там пусть 70 рублей. Но убрали двух человек из отдела, и девочке поручили обучить старперов-лентяев компании. Чтобы как-то подтянула их. Девочка поначалу так и работала. А потом как-то посчитала, что на предложениях, которые она дала руководству, компания экономить в месяц стала порядка пусть 3 млн рублей. А ее зарплата что-то так и стояла на месте (рост же продаж фактически не вырос).

Итог сей басни таков: послала девочка нафиг компанию, уволилась. Создала свою компанию, к ней перешли многие, кто оценил квалификацию на международных переговорах. Через два года она купила остатки компании своего ех-работодателя.

Какая основная цель и насколько широки полномочия? Если речь о развитии бизнеса seo-направления в клиентском агентстве с полномочиями от подбора персонала до методов продвижения и контактов с клиентами, тогда фикс + премия от прибыли, создаваемой отделом, при этом расчет премии должен быть максимально простым.

Посмотрите, что является мотиватором для человека. Если выраженный фактор - деньги, давайте ему заинтересованность в проценте от общего успеха проектов компании, динамики результата. Если мотиватор - управление, рост личностный - давайте возможности расти в рамках компетенции, курсы и тренинги, любые моменты по квалификации будут в плюс. Но в последнем варианте не забывайте про правило Питерса ограниченности каждого в плане роста, а в первом случае - про постоянно растущий аппетит.

Например, я двигался по первому сценарию, пришел в студию, где проекты с процентом вывода были около 30%, за год характер результата изменился, как и количество сотрудников в подчинении, несколько раз мотиватор пересматривали, однако последняя попытка оказалась неуспешной и студию покинул. Поездки на тренинги и так далее нисколько не были мотиватором, т.к. всегда хотел сам выбирать и все оплачивать. Но есть другой тип - те, кто хотят быть в компании и ради этого готовы искать компромиссы. Поэтому перед разработкой мотивации сотрудника иногда приходится изучать и особенности его типажа, психотипа.

А потом придет другой начальник и под его психотип делать ?

Я бы порекомендовал руководителю четко представлять психотип нужного начальника отдела, такого набирать и соответственно мотивировать. Тут важно провести четкий отбор на входе процесса.

Спасибо всем огромное за советы! Идей прозвучало достаточно, наметил несколько вариантов, осталось теперь проанализировать все и выбрать. Наиболее простая и понятная схема это % от бонусов подчиненных. Остальные критерии сложнее оценить.

Еще процент от продаж или процент с оборота в месяц, или лучше план продаж и от него отталкиваться, сделал отдел лям, твои 5-10% и т д.

Возражу предлагающим поставить процент от продаж основным источником бонусов. При такой системе требуется очень немалая зрелость человека как руководителя, чтобы гармонично подойти к построению работы как своей, так и всего отдела и найти баланс между ближайшими и долгосрочными целями.

В первом посте упоминались семинары — вот вам первый пробный камень. Человек, основная часть зарплаты которого зависит от продаж или сданных проектов, с очень большой вероятностью (особенно, не попав 1-2 раза в KPI) начнет воспринимать проведение семинаров как малоэффективное действие, отнимающее много времени и сил и не дающее адекватного эффекта. Следовательно, нафиг их и подчиненных не пущу.

Набирать новых сотрудников? Во-первых, новый сотрудник начнет с нуля и будет медленно входить в работу. Во-вторых, его кто-то должен обучать, следовательно, отвлекаться от прямой обязанности. Разработчик + стажер первые пару месяцев делают вдвое меньше, чем разработчик без стажера :).

Следовательно, как руководителю отдела, так и его подчиненным, надо выставлять такие показатели и так завязывать их на части бонуса, чтобы они видели прямую (в рамках квартала) связь между своей деятельностью и эффектом.

Руководитель раньше получал 50 на руки? Значит, должен получать 70. В идеале, при успешной работе он должен получить в квартал четыре зарплаты. Следовательно, его оклад должен составлять 50, при ровной работе он в квартал получит 150, при отличной — 200, что и составит примерно 66 в месяц. Совершит подвиг — заплатите в квартал 225.

Вот так как-то.