О каких ролях необходимо всегда помнить владельцу небольшой компании

или Статья о том, как опытные владельцы решают эти вопросы

Автор: Виталий Жандаров, эксперт по практическим вопросам управления в бизнесе. 15 лет практической и методической работы, более 200 проектов. Проектное управление, методическая работа, подготовка руководителей и управленческих команд. Интересны живые самоорганизующиеся системы – такие, в которых высокий КПД и интересно работать. За 15 лет работы собрал и систематизировал рабочие подходы более 1000 руководителей в серию практических руководств «Ключ к реальному управлению». В 2016 году вышла первая книга серии «Ответственность: как не сдохнуть и результат не слить»

Работая с руководителями и предпринимателями, с неожиданностью понял недавно: все равно для небольших (да и для больших!) компаний остается важным и значимым вопрос совмещения и разделения ролей. О чем речь:

Небольшая компания, 15 человек.

Её владелец – он же главный руководитель, он же специалист. И он же друг, потому что обычно в таких маленьких коллективах тесные, дружеские, теплые человеческие отношения. Более того, это сильная сторона таких небольших коллективов. И у такого владельца-специалиста-директора возникают вопросы:

Я плачу кому за что? За что и какие деньги получаю сам?

  • Я работаю наравне с ними – но я же еще и директор. Тогда я должен больше получать – или нет?
  • А если больше - будет ли это справедливым?
  • А не получится ли так, что они подумают, что я поставил себе такой оклад как директору – потому что я директор. А будь я специалистом – я бы не согласен был бы с таким окладом директора?
  • Как понять, что я этот директорский оклад отрабатываю?
  • Ладно, я получаю больше чем они. Но все-таки: я получаю как директор или как владелец?
  • А как друг, мне хочется, чтобы у них у всех были хорошие условия. Я-то владелец и директор, и компания моя – но я ведь вижу и чувствую, что они тоже много вкладывают. Как это учесть? Раз они работают на меня, а я на себя – то как директор не получать ничего? Или им платить больше?

Очевидно, что недостаток ясности связан с тем, что владелец компании одновременно оказывается в разных ролях. И к идее разделять роли приходят многие – но зачастую как приходят, так и отказываются. Почему? Рассмотрим.

В первую очередь – из-за стереотипов. И тогда звучит: «это похоже на маленькую шизофрению». Но на самом деле, это не так. Шизофрения - это когда внутри человека есть разные люди. А тут человек один и тот же, и он ощущает и понимает, что он, даже участвуя в разных ролях, один и тот же. Просто разные вопросы он решает из разных ролей. Это нормально.

Во вторую очередь – из-за необычности. Появляется неясное ощущение, что «что-то не то», а когда примеряешь на ситуации – то смущение. Да, ощущение верное – это непривычно. И чувство смущения – тоже верное. Но оно, как и смущение в любых других ситуациях, говорит только одно: я попадаю в новую для себя область. Говорит, что тут – граница, рубеж известного. Идти или нет через – личный вопрос каждого. Смущение просто помогает это вовремя заметить и распознать.

А если на стереотипы не повестись, а про ощущения и чувства решить «ну хорошо, посмотрим, что это может дать, и как это будет выглядеть», то появляется возможность. Сейчас я попробую эту возможность обрисовать.

Владелец

Когда я – владелец, то могут быть и другие совладельцы. Тогда я с ними состою в партнерских отношениях. А со всем остальными из роли владельца я состою в подрядных. Я их работодатель. В первую очередь, я работодатель директора.

Что я в этой роли получаю, и за что? Я, как владелец, получаю прибыль. А если не повезло, то несу убытки. Я, как владелец, отвечаю по результатам работы, и если компания получила убыток – это мой убыток. Я перекрываю его из своего кармана. А если нас несколько совладельцев, то вместе перекрываем. Ну, а в случае если «выстреливает» то, на что мы рассчитываем, и у нас все получается, то и прибыль – это наша прибыль. Кто несет риски – тот претендует на прибыль. В этом смысле все справедливо и симметрично. Ответственность «платить по убыткам» уравновешивается тем, что я получаю всю прибыль, которая будет.

Соответственно, если кто-то из членов коллектива говорит: «а, прибыль хорошая… а нам?» – то приглашать ли в партнеры, и делиться ли прибылью, это вопрос отдельный, не в рамках этой статьи. Но условие, при котором он становится настоящим партнером – если он готов не только на прибыль претендовать, но и риски нести. Доставать, в случае чего, из своего кармана деньги, и компенсировать убытки пропорционально своей доле участия.

Директор

Директор - это тот, кого нанимает владелец.

Директор получает свои деньги за то, что он делает что-то с подотчетной ему системой. И он получает за это зарплату. Ее размер может быть привязан к результатам, может не привязан. Это – как договорятся директор с владельцем. Но продукт труда директора – «система в другом состоянии».

Допустим, раньше мы получали 1 миллион, но из этого в плюсе оставалось всего 50 тысяч. Все остальное – расходилось на затраты. И вот я, как директор, работал с этим, и теперь спустя квартал, во-первых, мы теперь получаем не 1 миллион, а 1,5 миллиона. И остается нам из них не 50, а 250 тысяч. Эта разница между «до» и «после», то самое «было-стало». Это мой результат, как директора: система в другом состоянии.

Или компания получала 5, а тратила 3,5 миллиона. 1,5 остается. Но при этом, на то, чтобы такая система работала, времени у директора уходило по 8 часов в день. Он непрерывно решал вопросы, замечал вовремя возникающие «косяки» и устранял их, и так далее. Если директор работает с системой – то проходит квартал, и система так же получает 5 миллионов и тратит из них 3,5. Но при этом, на то, чтобы ей управлять, и перекрывать проблемы и риски, нужно теперь тратить не 8 часов в день, а всего 2 часа.

Перевод системы в состояние, когда она в управлении обходится дешевле - это тоже может быть результатом директора «система в другом состоянии». И тогда высвобождается управленческое время. Если он до этого был 8 часов занят, то теперь это всего лишь 2 часа. На 6 часов в день есть чем еще директора загрузить: новым направлением, другим бизнесом, например. И в итоге не отстать от рынка, а идти на опережение.

Специалист

Третья роль - это специалист. Он получает деньги за то, что выдает готовый продукт на выходе – определенного качества и в срок. Но и тут важно: он получает не просто за то, что «есть продуктивная работа или деятельность». А за то, что у этой работы или деятельности есть конкретные, практически полезные результаты. Которые важны и нужны либо внешним заказчикам, либо внутренним.

А внутренние - это либо другие специалисты, если у них есть на это бюджет или полномочия специалиста озадачивать. Либо внутренним заказчиком является сам директор.

Друг

Четвертая роль - друг. В маленьких коллективах, обычно, поголовно все в дружеских отношениях состоят. И человек из этой роли много отдает в эмоциональном плане, и много получает взаимен. И когда нет подмены дружеских отношений на деловые – это хорошее подспорье в работе. Но так бывает только тогда, когда в роли друга нет подрядных отношений «заказчик-подрядчик». Дружеские – отдельно, подрядные – отдельно. Как две параллельные плоскости. Все товарно-денежные отношения между друзьями сводятся к тому, что, если мы хотим выехать на шашлыки, либо хотим кого-то из нашего коллектива поздравить – мы скидываемся, и всё.

Если я как владелец небольшой компании, хочу работающему у меня другу сделать что-то приятное – я делаю это ему в эмоциональной сфере. Или скидываюсь на подарок как частное лицо. А не предоставляю каких-то бонусов, типа преференций в зарплате или заказах «просто потому, что я друг».

Бонусы и преференции в зарплате вполне могут предоставляться, это иногда очень хороший способ отметить, поощрить или дать возможности. Но даются они из роли либо владельца, либо директора. В рамках подрядных отношений. И тогда, если я даю, как директор, такие бонусы – напротив них на другой чашке весов должно быть что-то, что я в ответ получаю, что компания получает. Чем-то должно быть уравновешено: или этим закрываются какие-то риски; или он делает что-то дополнительное. Или в компании появляются какие-то возможности и опции. Словом, внутреннее я должен понимать: что на другой чашке весов.

И каждый раз, принимая решения, спрашивать себя и понимать: из какой роли я действую.

Иногда помогает способ «разносить роли по времени».

Когда у меня был самый первый учебный центр, я там был и владельцем, и директором, и одним из тренеров. И вот как-то я встретил совершенно чудесную электронную маркерную доску. По которой пишешь маркером, но при этом компьютер еще это считывает, и отправляет сразу то, что нарисовано на доске - всем остальным участникам на экраны. А сбоку доски есть встроенный принтер. Нажимаешь кнопочку – он распечатывает все то, что нарисовано на доске. И это тоже можно раздать участникам семинара.

«Обалдеть, какая доска! Я хочу такую! Как будет удобно работать!..»

Как преподаватель, я понимаю: это супер. И, условно говоря, составляю заявку себе же как владельцу: неплохо бы прикупить такого оборудования.

И это происходит в пятницу. А в субботу я как владелец беру эту заявку (даже мысленную) и смотрю на нее с точки зрения владельца: «Сколько? 5000 евро?!! Неее, флипчарт и листы к нему. Проектор, если нужно – но в аренду. И на этом давайте ограничимся». Вот и все. С пониманием, как владелец, что такие инвестиции мне никогда не окупятся, и у меня нет оснований их для чего-то делать.

И, соответственно, если в моей компании пятнадцать человек, при этом трое основали эту компанию и являются совладельцами, то у меня еще с двумя есть одновременно и партнерские отношения. А если гендиректор не я - то с одним из этих двоих еще и подрядные. А еще мы все пятнадцать – специалисты. И при этом еще дружеские отношения.

Да, не с каждым человеком можно по всем этих параллельным плоскостям выстраивать отношения, причем еще увязанные между собой. Но: именно поэтому в маленьких компаниях случайные люди встречаются редко. Они там просто не приживаются. И в этом сильная сторона таких компаний и коллективов.

Да, такое возможно только при гораздо большем уровне доверия. А это следствие еще более важной вещи - более высокого уровня открытости в отношениях. Технологической, эмоциональной, еще какой-то.

Это также позволяет и в гораздо более плотной связке взаимодействовать – и получать от такого взаимодействия более высокий КПД, более высокую точность и скорость решений, более высокую гибкость в поиске и реализации вариантов, и более быстрой и четкой их отработки.

И когда мы в этих условиях разные роли разводим, становится проще в сложных вопросах разобраться.

Иногда можно просто говорить друг другу: я сейчас с вами как владелец с владельцами.

Или: скажи мне, как друг другу.

Или: скажи мне, как технолог технологу, как маркетолог маркетологу.

Или: я, как директор, ставлю тебе задачу.

Это позволяет не создавать мутности, а, наоборот, до-создавать в общении, во взаимодействии нужный уровень критично необходимой ясности.

Ведь большая часть рисков в вопросах непонимания (когда людям что-то кажется несправедливым, например в распределении денег или в оценке оценка труда), или в вопросах влияния на решения, или понимания отношения друг к другу – связана с тем, что просто недостаточно ясности, кто с кем из какой роли взаимодействует.

Благодаря привнесению такой ролевой ясности можно очень резко повысить КПД. И реализовать тот потенциал, который существует в небольших коллективах, где большая степень связности, открытости, доверия и взаимодействия.

subscribe

Подпишитесь на рассылку SearchEngines

— Статьи мировых экспертов

— Аналитические обзоры

— Важные новости

— Горячие темы с нашего форума

preview 6 ценностей и 4 преимущества agile-маркетинга

6 ценностей и 4 преимущества agile-маркетинга

Что такое agile-подход в маркетинге, и как он помогает повысить эффективность работы в условиях быстро меняющейся внешней среды
preview Провидцы от веба: что ожидают и к чему готовятся студии в 2017 году?

Провидцы от веба: что ожидают и к чему готовятся студии в 2017 году?

Популяризация SaaS, расширение встроенных возможностей в CMS, развитие соцсетей… Это и много другое весьма ощутимо влияет на рынок разработки сайтов на заказ
preview Как при помощи SEO добыть ценные данные для своего бизнеса

Как при помощи SEO добыть ценные данные для своего бизнеса

Big Data, Data Mining, Machine Learning — мы уже несколько лет обсуждаем эти тренды и их потенциал, который можно использоваться для того, чтобы узнать своего клиента поближе...
preview Более глубокий анализ путей конверсии в Google Analytics

Более глубокий анализ путей конверсии в Google Analytics

В статье рассказывается, как работать с отчётами «Основные пути конверсии», «Длина конверсии» и «Ассоциированные конверсии» в Google Analytics
preview Финансовый кризис позади? Мнение веб-студий

Финансовый кризис позади? Мнение веб-студий

Веб-студиям был задан весьма конкретный вопрос: Есть ли у вас ощущение, что финансовый кризис уже миновал
preview 6 заблуждений о SEO, которые могут погубить ваш интернет-маркетинг

6 заблуждений о SEO, которые могут погубить ваш интернет-маркетинг

Даже не знаю, сколько раз клиенты задавали мне вопрос: «Можно уже приостановить SEO?». И каждый раз мой ответ был: «Нет». Потому что SEO – это процесс